Представьте себе больницу, где моральный дух высок, текучесть кадров низкая, а кнопки вызова пациентов редко остаются без ответа – и если это так, вы можете позвонить генеральному директору больницы.
Это именно тот тип культуры и обслуживания, который "восторги" По мнению Джона Гриффита, профессора Школы общественного здравоохранения Университета Мичигана.
В недавно опубликованном отчете Гриффит изучил характеристики 34 общественных больниц в девяти штатах, получивших Национальную премию качества Малкольма Болдриджа в секторе здравоохранения, национально признанный эталон качества для различных отраслей промышленности.
Результаты Гриффита показывают, что самым большим фактором удовлетворенности пациентов является моральный дух сотрудников больницы, который начинается с нестандартного мышления на самом высшем уровне управления.
В этих общественных больницах были самые счастливые пациенты и медперсонал, но только потому, что эти больницы радикально отошли от традиционного управления больницами, говорит Гриффит.
Например, в больнице Флориды, где пациенты получают приветственное письмо с подписью генерального директора и номером домашнего телефона, их также наносит визит заведующей медсестрой их отделения, которая также оставляет номера мобильных и офисных телефонов.
Это персональное обслуживание стоит недешево, но больницы сохранили расходы на достаточно низком уровне, чтобы обеспечить финансовое процветание за счет стандартной программы Medicare и страховых выплат, несмотря на оплату труда сотрудников "очень хорошо," Гриффит говорит.
"Они награждают хорошую работу как праздником, так и материально наличными," он сказал. "Одна из интересных особенностей этих мест заключается в том, что в них нет недостатка в уходе за больными. У них достаточно медсестер, хорошо обученных медсестер и хорошо мотивированных медсестер."
Методистская больница Бронсона в Каламазу – получатель в штате Мичиган. Oakwood Healthcare System и Henry Ford Health System получили награду губернатора Мичигана за выдающиеся достижения в 2008 году – конкурс на уровне штата, основанный на аналогичных критериях.
В отчете Гриффита говорится, что 34 больницы сделали акцент на широко распространенной миссии, поддерживающей культуре обучения, универсальном измерении и сравнительном анализе, а также на систематическом улучшении процессов. В документе говорится, что традиционно больницы делают упор на статические области полномочий и формально не измеряют производительность, постановку целей или постоянное улучшение.
По словам Гриффита, изменение управленческого мышления приводит к поразительным результатам в отношении удовлетворенности сотрудников и пациентов.
"Ключевым вопросом для пациента является ответ на два вопроса: «Вернетесь ли вы и направите?’" он сказал. "Верный пациент сделает и то, и другое. В этих местах такое наблюдается у 90 процентов пациентов. Обычный ответ – чуть лучше половины."
Исследование показывает, что 34 больницы входят в 50% лучших почти по всем показателям качества и удовлетворенности и часто входят в 10% лучших национальных рейтингов. Они также уделяют много времени обучению сотрудников. Bronson, например, предлагает каждому сотруднику, занятому полный рабочий день, более двух недель обучения на условиях полной занятости. В среднем по стране не более одной недели.
"Хотя получателями являются общественные больницы, а не крупные учебные и исследовательские больницы, такие как U-M Health System, набор в целом представляет американское здравоохранение," Гриффит сказал.
Дополнительная информация: Исследование, "В поисках границ больничного менеджмента," появляется в Журнале управления здравоохранением.
Источник: Мичиганский университет